Facciamo un breve focus sulla donna che cerca di “rompere il tetto di cristallo” nello specifico del suo ruolo e riconoscimento come manager
Dopo le celebrazioni dell’8 Marzo, la Giornata Internazionale della Donna, facciamo un breve focus sulla donna che cerca di “rompere il tetto di cristallo” nello specifico del suo ruolo e riconoscimento come manager. Ci assale un po’ di malinconia perché si celebra, ma si sa che i dati sono prevalentemente oggetto di superfetazione.
Il “management al femminile” e di gestione delle imprese rappresenta circa il 22% dei dirigenti privati con un trend verso il 23%. Non bisogna essere celebrativi perché i dati parlano chiaro: c’è una sola donna manager su 4 dirigenti privati. Certamente negli ultimi 20 anni le donne dirigenti sono raddoppiate, ma indubbiamente nulla di eclatante e il tutto è viziato dalla ‘distorsione su base bassa’.
Senza allungarsi sui concetti di maniera esornativa e di proposte di difficile attuazione, l’8 marzo di ogni anno dovrebbe chiudersi con una proposta di azione obiettivo da verificare l’8 marzo dell’anno seguente. Sarebbe un modo per costruire e non solo celebrare.
In questi giorni, i giornali sono pieni di dati: per esempio Manageritalia afferma che nei cda delle imprese solo il 20% è rappresentato dalle donne. Fanno eccezione alcuni settori come quello delle imprese sociali del terzo settore dove le donne hanno un ruolo importante non solo perché la loro attività è rilevante (numericamente circa il 50% della dirigenza è al femminile), ma anche per una propensione di “genere” rivolta al cambiamento ed al risultato di qualità del servizio erogato, in logica di prossimità e di impatto sociale agìto e personalizzato.
Il femminile ha una sensibilità diversa rispetto a quella maschile e per tutte le aziende dovrebbe essere “conveniente” investire nel management al femminile perché esso esprime maggiore fedeltà all’azienda stessa, ha una minore propensione alla mobilità interaziendale e quindi ha un ritorno sull’investimento formativo superiore a quello maschile ed ha una capacità di sedimentazione del know-how specifico tale da aumentare in modo incrementale il differenziale specifico di qualità.
Però nelle professioni le donne guadagnano il 53% del compenso di un maschio (Osservatorio sulle libere professioni). In sanità i primari-dirigenti donna sono il 23 %. In termini di management, non c’è una approccio “miracolistico” al femminile ma si sottolinea la propensione a creare e strutturare soluzioni meno deterministiche e meccanicistiche.
L’orientamento al bene comune e collettivo, la burocrazia vista come un pericolo organizzativo per aziende orientate alla forte personalizzazione dell’attività, la democraticità come modello decisionale che offre spunti di migliore orientamento al risultato di qualità piuttosto che alla semplice realizzazione di risultato di processi standardizzati poco adeguati alle esigenze dei fruitori -clienti dei servizi che oggi rappresentano una cifra importante dell’economia.
Da parte del ‘management al femminile’ vi è una indubbia e maggiore propensione a cooperare per poter competere, una flessibilità di comportamenti tramite i quali si strutturano rapporti per raggiungere i risultati prefissati, una maggiore vicinanza ai sistemi operativi contingenti per ottenere obiettivi ‘a medio e lungo’ non dimenticando l’attività indispensabile dell’oggi.
Una distanza temporale prospettica tipica di una ‘vision’ strategica, un orientamento alla personalizzazione tale da creare situazioni operative di generalizzazione di servizi a forte orientamento specifico. La donna sa gestire gli ‘ossimori gestionali’ cioè mettere insieme il generale ed il particolare.
La leadership femminile solitamente da pari opportunità per dimostrare il proprio talento,offrendo pari situazioni per dimostrarlo.
Ovviamente la conciliazione fra vita familiare e vita lavorativa è una componente di management che il femminile non solo promuove ,ma sviluppa azioni concrete per realizzarla.
Le aziende devono, in pari opportunità, sviluppare non approcci, ma set di azioni e servizi per aiutare i dipendenti a occuparsi della casa, della famiglia e dei figli. La flessibilità oraria è una variabile; il “maggiordomo aziendale” è un aiuto concreto che rende la celebrazione concretezza.